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Publicación: Mediación y Negociación. Efecto y resolución de las crisis de crecimiento en las organizaciones: Cambio y crisis de crecimiento (Tercera parte)

Autora: Lic. Sandra Munk

Revista Virtual “Negocyar” - IANCA - Año III - N ° 27 - Agosto de 2007


ÍNDICE

1º PARTE:

  1. Introducción
  2. La empresa como organización social
  3. La empresa como sistema complejo

2º PARTE:

  1. La empresa como una forma en el dominio lingüístico: Acuerdos de 2º orden

3º PARTE:

  1. Cambio y crisis de crecimiento
  2. ¿Cuándo hablamos de crisis?

 

4º PARTE:

  1. La empresa como un sistema con capacidad de evolucionar y aprender o Cómo lidiar con la complejidad en forma constructiva
  2. Conclusiones
  3. Anexo: algunos términos relacionados con el estrés

 

 

CAMBIO Y CRISIS DE CRECIMIENTO

En los apartados anteriores hemos abordado la temática de la complejidad y su incidencia en la dinámica organizacional. Le hemos dedicado también un espacio a la Teoría del Observador, a la mirada que tenemos del mundo y de las cosas a partir de nuestra cosmovisión y los efectos que se derivan de los juicios e interpretaciones alas que llegamos en nuestro diario convivir. Otra temática a la que hemos prestado atención es a la coreografía conversacional que se delinea a partir de las conversaciones y la modalidad que las mismas adoptan en cada organización particular. Dentro de estas conversaciones nos adentramos en los Acuerdos de 2º Orden.

Ahora bien, ¿qué pasa en un proceso de CAMBIO? ¿Necesariamente debemos ligar cambio y CRISIS?

Definimos a las empresas como sistemas abiertos, en constante evolución e intercambio con su medio y con cierta estructura que le proporciona perdurabilidad y estabilidad. Podemos decir, entonces que las empresas, en tanto organizaciones sociales, ya sea para poder sobrevivir o simplemente por estar constituidas por personas e interrelacionadas con su entorno, necesitan tanto mantener cierta constancia en las reglas que hacen a su estabilidad y desarrollo, como cierta flexibilidad ante las exigencias de cambios que les imponen el mercado o el nuevo directorio, o las variantes condiciones sociopolíticas.

Por otra parte, a través de la experiencia, vemos que la dinámica de las organizaciones humanas, para adecuar su funcionamiento en pos del logro de sus objetivos, se basa en la intencionalidad de aquellas personas cuyas decisiones afectan a la gente a su cargo, ya sean estos políticos, managers, funcionarios, o bien en la incidencia del mercado o del contexto social.
Esta lógica que se entrelaza con la superación personal o de la empresa, no necesariamente, redunda por si sola en mejorar la dinámica de la organización en si misma ni se revierte en el bienestar de su gente.
Suele ocurrir, por ejemplo, que a medida que una organización se va complejizando y diversificando, sectores que la conforman empiezan a ganar autonomía, a plantearse nuevos objetivos o a proponerse retomar la misión fundacional empañada por otras urgencias. Vemos entonces que, cuando el sistema empresa, por las propiedades homeostáticas que le son inherentes, intenta restablecer su funcionamiento y el de sus subsistemas, se encuentra con resistencias de diversos grados que limitan su plasticidad y devienen en una mayor rigidez.

Estos sucesos se pueden observar, por ejemplo, en momentos de fusión, o cuando se emprenden procesos de reingeniería o en aquellas empresas que al ser filiales de entidades extranjeras están supeditadas a las normativas que le llegan de las casas matrices que no siempre se adecuan a las características e idiosincrasia de la sociedad a la que van dirigidas y que generan incertidumbre respecto de la continuidad de sus integrantes en relación a sus puestos de trabajo.

Sin embargo, una empresa que se mantiene en equilibrio constante, en la que no hay movimiento ni modificaciones, tiende a estancarse. Entre las cualidades de un sistema está su capacidad adaptativa, es decir de soportar X cantidad de cambios conservando su identidad.

Según la descripción a la que refieren Humberto Maturana(1) y Francisco Varela, hay cambios que impactan de diferentes maneras e intensidad. Aluden a aquellos cambios:

  • Conservativos: intentan resolver un problema dentro de los procedimientos habituales.
  • Innovativos: poseen la capacidad de ampliar las alternativas dentro de las cuales se está resolviendo el problema, de ensanchar el horizonte de posibilidades preestablecido.
  • Destructivos: conllevan inevitablemente un cambio paradigmático, Ej. pasar de una organización s/fines de lucro a otra con fines de lucro

En consecuencia, la primera consideración que surge es que cuando hablamos de cambio, esto no necesariamente debiera significar cambiarlo todo, sino aquello que resulta útil y conveniente cambiar. Sin embargo ¿Útil y conveniente para quién? ¿De qué manera se llevarían adelante estos cambios? ¿Cómo impactan en la organización? Sus consecuencias, ¿podrían ser previsibles, manejables?

El segundo aspecto a tener en cuenta es, ¿qué pasa cuando estos cambios superan una determinada magnitud? ¿Cuáles son los efectos que traen aparejados en sus integrantes, sobre todo en aquellos encargados de llevar adelante el día a día y que por el lugar que ocupan en el organigrama no tienen control sobre estos cambios, pero se ven afectados por los mismos? Y la reacción de la gente a su vez ¿tiene algún tipo de repercusión en el desarrollo de la empresa?

Por último, no podemos soslayar que, la vida empresarial no resulta siempre tan estable y previsible como deseáramos, por lo que también es necesario que su estructura, su gente, sus procedimientos y estrategias, puedan ser suficientemente flexibles para ser capaces de cambiar y adaptarse a las diferentes variables, provengan estas del entorno o bien de su interior. Entre otras cosas podemos mencionar nuevas reglas fijadas por el mercado, los intereses cambiantes de nuevos dueños y/o accionistas o por el surgimiento de nuevas estrategias o cambios de rumbo. En este sentido resulta importante tanto detectar o desarrollar mecanismos o estructuras funcionales dentro de la empresa y con el contexto que permitan un equilibrio entre estos dos aspectos: estabilidad y cambio.

 

¿CUÁNDO HABLAMOS DE CRISIS?

Hacemos alusión al concepto de CRISIS cuando la capacidad de adaptación del sistema y/o de las personas que lo componen, se ve superada por la incidencia de los factores a metabolizar y especialmente cuando estos ponen en juego los lugares, las funciones o la dinámica relacional.

Al hacer referencia a la Teoría del Observador mencionamos que al interrelacionarnos con otras personas y con el mundo que nos rodea, partimos de un cierto modelo de realidad conformado por el observador que somos. Este pone a nuestra disposición un repertorio de respuestas previamente construidas a las que recurrimos para afrontar las distintas situaciones a resolver. Acompañando esta cosmovisión personal, se internalizan una serie de “patrones fijos de respuestas” esperables en nuestro entorno social, cultural y laboral. Estas modalidades, muchas veces muy arraigadas, definen una manera particular de estar en el mundo, de interactuar y de desarrollar nuestras tareas. A partir de esta manera personal de pararse en la vida y ante los sucesos que nos acontecen, derivan patrones estables de comportamiento que hacen a nuestra identidad. ¡En una crisis sentimos que lo que se ataca es nuestra identidad, nuestro lugar en el mundo! ¡Qué se alteraron las reglas de juego con las que nos manejábamos! ¡Nuestro know how entra en tela de juicio y su validez se ve cuestionada! Tenemos, por lo general, la sensación de que las cosas se están yendo fuera de cauce.

Las personas necesitamos desenvolvernos con cierta estabilidad, en interacciones que nos resulten conocidas, previsibles en la medida de lo posible y que generen la sensación de mantener al menos algunos aspectos bajo control.
Cuando se producen cambios de cierta magnitud,estos resuenan de una manera particular en un trasfondo de escucha que va mas allá de las palabras y está teñido por nuestras experiencias previas, tanto por aquellas que se dieron en un ámbito personal como en relación con la empresa en cuestión o con otras similares de las que alguna vez hemos formado parte. De allí la significación que le demos a los procesos de cambio como oportunidad o amenaza.

Siguiendo esta línea de pensamiento, por lo general, en el plano empresarial, lo que se ve afectado en mayor o menor medida es el consenso interpretativo, el trasfondo de obviedad establecido a partir de las reglas explicitadas a través de los Acuerdos de 2º Orden, que organizan la labor de las personas que integran una organización, y que delimitan las conductas permitidas y esperables, los márgenes de acción, los roles y funciones, los caminos y procedimientos esperados para abordar y resolver problemas así como también las condiciones de comunicación dentro de la organización y de ésta con su entorno, entre otras cosas.

Sin embargo un proceso de cambio y transformación impacta sobre estos acuerdos. Cambian los patrones dentro de los cuales estamos acostumbrados a movernos. La metáfora del sismo, de terremoto que resquebraja y agrieta los cimientos, describe las sensaciones y emociones que acompañan estos procesos. Se produce un quiebre en el trasfondo de escucha común en la que estaban incluidos los acuerdos previos que definían a la red conversacional en la que estábamos insertos.
Los cambios son vividos como disruptivos en el curso natural de las cosas. Generan la sensación de inquietud y ambigüedad y de que nuestras percepciones y sentimientos no encajan. Si esta apreciación no cede, empleamos cada vez mayor cantidad de tiempo y energía para interpretar lo que estos sucesos significan y las consecuencias que tendrán en nuestra vida. Los riesgos de malas interpretaciones o de fracaso en el accionar son constantes. La sensación de amenaza y peligro se va incrementando. Surgen comportamientos defensivos como la evitación, la confrontación o la búsqueda de soluciones rápidas.
La tensión y la suspicacia se vuelven moneda corriente, abarcando desde los temas más inmediatos hasta los patrones generales de interacción ya que al cambiar el “qué” también se está cambiando el “cómo”.

No nos es desconocido que el ESTRÉS y sus consecuencias (trastornos de ansiedad, enfermedades psicosomáticas entre otros que se traducen en irritabilidad, desgano, ausentismo) son la respuesta de un organismo frente a estímulos perturbadores que sobrepasan en intensidad y /o durabilidad su sistema de regulación.

Sin embargo no todo es tan negro!!!
Lo primero que debemos señalar es que una crisis como tal no es una situación puntual sino un proceso que se va gestando y que se convierte en un momento critico, en una señal de alarma que bien leída actúa de brújula hacia nuevas oportunidades.
Al desarrollar las bases epistemológicas sobre las que se asienta este trabajo, hicimos alusión a la Teoría del Caos. Esta conceptualización nos ha llevado a reconsiderar la forma en que concebimos el orden y el desorden, lo predecible y lo que no lo es. Ha enriquecido y ampliado nuestra mirada al respecto. El desorden y el caos, desde esta concepción, albergan una inagotable fuente de creatividad e innovación, de acuerdo a como capitalicemos sus efectos.

Por lo tanto aquí se abre un punto crucial en nuestras reflexiones respecto de lo que denomináramos “crisis de crecimiento”:
Si bien todo cambio implica de por si desestructuración y esfuerzo:
¿Cómo transformamos estos sentimientos en un potencial de cambio constructivo?
¿Cómo creamos una plataforma que los acompañe y sostenga? Una plataforma sustentable que enfatice el desafío y el compromiso de sostener un abordaje transformativo y al mismo hacer sentir a la gente que estos cambios son “verdaderamente” una oportunidad para ellos o al menos no van en detrimento de su bienestar personal. Son lo hechos apoyando a las palabras las que les darán o no la razón.

 

BIBLIOGRAFÍA

  • BRONSTEIN, VÍCTOR “Sistemas Complejos , una primera aproximación” Ficha Nº 6 del La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • BRONSTEIN, VICTOR y GAILLARD, JUAN CARLOS La Comunicación en las Organizaciones material para el Instituto Nacional para la Administración Pública Dirección Nacional de Capacitación 1995
  • CASAS HILARI, MIQUEL Vivir bajo presión. El estrés Editorial Océano Colección Punto de Encuentro Barcelona, España 2000
  • DELGADO, JUN MANUEL Y GUTIERREZ, JUAN “Métodos y Técnicas cualitativas de Investigación en Ciencias Sociales” Ficha Nº 29 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • FERRARO, RICARDO “La Comunicación en la Organizaciones Complejas” Ficha Nº 41 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • FLORES, FERNANDO “Inventando la Empresa del Siglo XXI” Editorial Dolmen Granica
  • LAZLO, ERVIN La Gran Bifurcación Cáp. 1 “Conceptos básicos de la teoría de los sistemas evolutivos” Editorial Gedisa
  • LORENZ N. EDWARD, La Esencia del Caos Cáp. 1 “Atisbos del Caos” Editorial Debate Colección Pensamiento
  • MARCOVICH, ADRIANA Material presentado para el curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • MATURNA, HUMBERTO Y VARELA GARCÍA FRANCISCO De Maquinas y Seres Vivos. Autopoiesis: la organización de lo vivo “Prefacios de Humberto Maturana y Francisco G. Varela a la segunda edición” Editorial Universitaria, Santiago de Chile 1997
  • NAISHTAT, FRANCISCO “Filosofía de la historia y filosofía de la acción. Aspectos ontológicos y lingüísticos” Ficha Nº 12 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • VON FOERSTER, HEINZ “El curioso comportamiento de los sistemas complejos. Lecciones de biología” Ficha Nº 31 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006

 

 

ANEXO

ALGUNOS TERMINOS RELACIONADOS CON EL ESTRÉS

 

Estrés: este termino se refiere a cualquier evento en el cual las demandas del ambiente o bien las demandas internas, o ambas exceden los recursos adaptativos de un sujeto o del sistema social o del tejido organizacional.
Estresares cotidianos:
Son aquellas circunstancias o eventos que no revisten mayor importancia cuando se dan en forma aislada pero sise acumulan llegan a angustiarnos. Cuando esta angustia se prolonga un día tras otro, se produce el distrés.
Cambios que suponen dejar atrás una serie de costumbres, afectos, y seguridades para entrar en un terreno poco conocido.
Trastorno de adaptación Cuando no conseguimos adaptarnos adecuadamente a una situación estresante aparecen reacciones emocionales y /o comportamentales que parecen desmesuradas frente a la naturaleza de los mismos.
Afrontamiento: se llama así al conjunto de esfuerzos, tanto mentales como conductuales, que se llevan a cabo para hacer frente al estrés. Este puede ser exitoso y reducir la tensión o resultar ineficaz y empeorar las cosas.
Estrategias mas habituales: confrontación, distanciamiento, resignación (alejamiento de la situación conflictiva) autocontrol, búsqueda de apoyo, aceptación de la responsabilidad (consiste en el esfuerzo mental para asumir los deberes y obligaciones resultantes de determinada acontecimiento), huida, evitación planificación (resolver el problema mediante el análisis lógico de la situación), reestructuración cognitiva (se denomina así a los esfuerzos mentales que permiten elaborar una interpretación mas favorable del problema).
El afrontamiento puede estar dirigido a las emociones para reducir sus efectos desagradables o bien al problema intentando encontrar su solución, una salida viable.
Eustrés, es el estrés con connotaciones positivas para la salud y se considera una forma básica de motivación.
Distrés, es el estrés con connotaciones negativas para la salud y puede conducir a disfunciones, diferentes trastornos, enfermedades y muerte
Ambos tipos de estrés tiene impacto sobre los ejes: emocional, biológico, psicológico y conductual
Umbral psicológico de estrés, es un margen hipotético y personal que permite dar cuenta de las diferentes percepciones de una misma situación por parte de distintos sujetos. Hace referencia a una eventual barrera de protección que al ser superada por una situación, conductual sujeto a la pérdida de control y al distrés.
Variables a tener en cuenta:

  • Las demandas, exigencias, desafíos y amenazas del medio ambiente externo en el que se desenvuelve el sujeto, tanto las conocidas y solucionables como las que se siguen de las normativas sociales/ organizacionales, como las desconocidas para las que se debe buscar una nueva y particular respuesta
  • Los recursos, habilidades estrategias y respuestas a disposición de la persona para dar cuenta de la presión que recibe
  • El grado de satisfacción que la persona experimenta en la situación productora de estrés.
  • Todas las teoría cognitivas parten de definir al estrés como una respuesta a una cognición amenazadora que consiste ene incrementar la activación de un organismo mas rápidamente que su capacidad de adaptación. Esta cognición no es nociva en si misma y provoca una estrategia adaptativa. La conducta esta determinada por cogniciones, hipótesis y creencias.

No nos olvidemos que es por la afectividad que cobra interés y se matiza la existencia humana. Dada nuestra estructura como seres humanos, la esfera afectiva constituye el principal engranaje que impulsa la vida psíquica de la persona. En tanto seres humanos estamos conformados para experimentar estados afectivos que pueden ser placenteros o displacenteros. Lo que place estimula, lo que desagrada deprime, y entre ambos podemos enumerar toda una escala de matices que exteriorizan a través de las emociones, sentimientos y conductas con las particularidades propias de cada individuo.

NOTAS


1 El Dr. Humberto Maturana ha realizado valiosas contribuciones al estudio de la Biología por las que ha sido nominado en dos ocasiones al Premio Nóbel de Ciencias. También ha sido impulsor de un importante cambio paradigmático en relación a nuestra manera de observar e interpretar al mundo que nos rodea y en la manera de concebir al lenguaje, como una herramienta a nuestro servicio (lenguaje generativo).

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